Hace un par de años sostengo que las empresas tecnológicas que mejores oportunidades tienen para crecer son las que prestan mejor atención a sus recursos humanos. En la medida en que sepan elegir a las mejores personas para incorporar a sus equipos y proyectos, que puedan ofrecer oportunidades de desarrollo personal y económico y consigan manejar efectivamente la dinámica de un mercado treméndamente cambiante podrán entonces llevar adelante sus planes de innovación, satisfacer las expectativas de los clientes y cumplir con presupuestos económicos (entre otras).
Charlando con algunos clientes y amigos el otro día dije que me parecía que el tamaño ideal para un startup era 12 personas. Antes de eso los empleados en general se sienten “miembros del equipo”, salen juntos como amigos con los dueños, y consideran que en ese proyecto están haciendo la diferencia.
Una vez que la empresa ya tiene la capacidad de ampliarse hacia una estructura más sólida, que yo arbitrariamente supongo que es mayor a 12 personas, es donde empiezan los líos. La gente cree que los dueños ya están empezando a ganar plata, se sienten incómodos en las oficinas y creen que necesitan más espacio. Básicamente, mi percepción es que ya no se sienten iguales con los fundadores sino simples empleados, y eso les quita sentido de propósito. En el nuevo contexto lo mismo trabajar en una fábrica de rulemanes que en una desarrolladora de juegos para I-phone.
Cuando esto pasa me parece que hay dos opciones, la primera es definir el modelo de negocios para tener una empresa que siempre tenga una estructura pequeña, tercerizando todos los procesos que no sean core y focalizandose solo en recursos humanos de alta calidad, basados en su capacidad creativa y de generar valor.
La segunda opción es salir del modelo tradicional en el que se venía trabajando hasta el momento y empezar a verse como una empresa con ambiciones serias de crecimiento. Esto no significa copiar el modelo de otros, pero si entender que los costos de estructura van a ser muy diferentes a partir de ahora, que se va a tener que trabajar con otros profesionales de soporte y que seguramente los márgenes del negocio van a cambiar mucho.
Ese es el camino que toman muchas de las empresas que logran desarrollarse y transformarse en organizaciones de clase mundial. Ese proceso implica un nuevo salto para los emprendedores para salir de su zona de confort en donde estaban y entender que su negocio cambia completamente a partir de ese paso y que los fundadores deberán adecuarse al mismo si quieren lograr que la organización sobreviva ese trance.
