Encontrándome en el medio de un proceso de seducción de inversores, todo lo que me ayude a ser un mejor artesano lo tomo y lo miro. Hoy a la mañana encontré un artículo en Techcocktail titulado “How to Create a Financial Plan That Your Investors Will Love”, el contenido no se si era bueno, pero sin duda era el título que estaba buscando.

Cuando lo leí no estaba tan mal, entonces decidí armar una traducción libre del texto en cuestión ya que tiene tips interesantes, ahí vamos.

La idea general es que los Inversores, particularmente los internacionales, buscan encontrar inversiones que son análogas a otras compañías que les son familiares (y que admiran).  Ellos consideran, que si estas han sido exitosas, un proyecto de negocios que tiene características similares, puede tener chances parecidas de desarrollarse bajo un camino de crecimiento similar y tener métricas parecidas.

Bueno.. teniendo esto en cuenta esto, estas son las recomendaciones que se dan para crear un modelo financiero a 5 años:

1. Crear un modelo basado en Ratios

La idea es encontrar un Documento de los que presentan a la SEC las empresas que quieren transformarse en públicas (S-1), por ejemplo este que presentó Groupon, Lo interesante de estos documentos es que revelan información financiera de varios años previos a que la empresa haya aplicado para ser públicas. O sea en una situación similar a la de los proyectos que queremos presentar. Más allá de las posibles diferencias, esto puede ser muy útil para presentar nuestros propios modelos de negocios.

Para que haya similitudes interesantes, habrá que asegurarse un modelo de negocios parecido. Que significa esto? márgenes de venta similares, eficiencia del capital invertido, amortizaciones, costos de capital y otros ratios que tiene especial incidencia en el negocio…. si encontramos equivalencias en varias de estas cosas, entonces hay luz verde.

2. Unidades Económicas y Drivers del Negocio

Es fundamental explicar el negocio en unidades económicas, como ser Ticket promedio, costo de adquisición de clientes, costo por empleado, facturación por empleado, contribución marginal promedio, etc, etc.

La clave acá es explicar cuales son los factores (“drivers”) para cambiar estos números y hacer crecer el negocio.

3. Determinar de manera realista como pueden llegar a ser los ingresos próximos 5 años de acá en adelante.

Determinar el tamaño del mercado en las diferentes etapas de desarrollo del producto, el mercado de destino cambia en la medida que cambia nuestra oferta productiva. Explicar cual es la estrategia de precios, cuánto y cómo se va a cobrar. Qué parte del mercado se puede esperar a capturar en 5 años? Personalmente, en mercados de alto crecimiento, como puede ser el de Mobile, me importa mas entender cuanto vas a tener que invertir y que estructura será la necesaria para llegar a una cantidad de mercado que aventurar el % de la demanda que capturarás.

4. Crea un Plan a 5 Años

Usando el modelo y los ratios que estableciste, aplicalos a un escenario a 5 años y determiná como van a estar tus finanzas para ese momento. Esto incluye obviamente ventas, salarios, cantidad de empleados, costos de marketing, amortizaciones, etc, etc, etc

5. Crea un Plan Financiero a 1 Año

Planificá de abajo hacia arriba basado en los que crees que vas a a hacer en un año, basado fundamentalmente en los sueldos que vas a tener que pagar, los equipos que vas a tener que comprar, los costos de adquisición de clientes y los ingresos. Mi consejo es ser muy pesimista en costos, y tiempos para ingresar al mercado. Cualquier atisbo de optimismo no tiene sentido, es una pérdida de tiempo que se puede pagar muy cara.

Además, a los inversores no les importa tanto comprar barato, les importa vender caro, así que es importante ser muy realista con los costos de inicio particularmente. Esto no significa inflar, sino que no haya sorpresas más adelante ni que te agarren en offside con las preguntas.

6. Completá los años 2 al 4

Para cada año entre 1 y 5 aplicale a cada linea del modelo un modelo realista de crecimiento en costos e ingresos que te lleven a ese “último” año.

Cualquier inversor experimentado va a descontar tus proyecciones, como digo yo, les va a sacar el IVA e Ingresos Brutos y te las va a hacer muchísimo menos interesantes. Y como dije antes, te va a mandar los costos para arriba. Haciendo que tu valuación de 8 cifras probablemente decaiga un tanto.

Básicamente van a tratar de bajarte de todos los cliches que puedas usar sobre el potencial de tu negocio, pero la clave es poder mostrar que se entiende cómo funciona el negocio y cual es el plan para poder atrapar la oportunidad que se presenta, teniendo los objetivos bien claros.

Un profesor mío del MBA me dijo una vez que las valuaciones son importantes para empezar a negociar ya que encuadran el negocio, pero cuando estás cara a cara, todo pasa a a ser una negociación de turcos por una alfombra. Por eso, lo que importa es tener los elementos que permiten sostener nuestros argumentos de la manera más solida posible.

Un buen plan no es tener un paper de 80 páginas explicando minuciosamente el producto, los procesos, el cliente y la competencia. Un buen plan se debe resumir en poder explicar cuales son los costos que tiene el negocio, cómo se gana plata y cuales son números claves para entender si existe un negocio escalable o no, eso es lo que les tenemos que mostrar a potenciales inversores y enfocar nuestros esfuerzos a la hora de planificar, analizar y comunicar nuestro negocio de manera inteligente.

En estos meses me he encontrado con varias empresas que a pesar de encontrarse en una buena posición competitiva les cuesta mucho avanzar en el desarrollo de nuevas líneas  de negocio. Aún en el marco de un aumento su facturación, la sensación es que están “engordando” y no creciendo. Y cuando se estancan, en general lo que sucede es que les cuesta muchísimo salir del día a día y poder trabajar en función del largo plazo.

El problema mas grande de esta situación es que en la mayoría de los casos son empresas que nacieron a partir de alguna innovación y ahora, paradojicamente, no pueden innovar mas. Si vos pusiste un kiosco, salvo que seas este señor, dificilmente estés muy preocupado por cómo innovar en el negocio. Pero si tu compañía es líder en su industria o irrumpió en el mercado con un producto nunca antes visto, la innovacion debiera ser EL camino para crecer.

A mi entender el problema que se plantea surge de la innovación misma como factor desencadenante de la competitividad. La misma pueder surgir como parte de un proceso estudiado y meticuloso o provenir del instinto de los emprendedores, que casi de casualidad desarrollaron una respuesta a un problema de mercado que fue aceptada por la gente. En la enorme mayoría de los casos, las primeras innovaciones de las empresas vienen de ese tipo de procesos.

Ahora, cuando queremos que la empresa incorpore el desarrollo de nuevas cosas a su negocio de manera regular, ya no podemos confiar en el instinto o en la casualidad y tenemos que pensar en nuevas maneras de trabajar, y ahí es donde se complican las cosas. Fundamentalmente debido a la percepción que tienen los emprendedores del riesgo que implica ponerse a buscar nuevos negocios, tanto por las probabilidades de fracasar como por desenfocar las actuales actividades y dejar de ganar plata para perseguir sueños utópicos. Cuando tenias 20 años y la empresa tenía dos integrantes, no había problema, el costo del fracaso era muy bajo, pero con 20 empleados y altos costos fijos, hay demasiadas cosas en juego para ponerse a jugar con el negocio.

Lo que en general vemos que funciona, es proponer a las empresas empezar a incorporar algunos procesos sencillos de fomento controlado de la innovación, algunas de las cosas que se pueden hacer son:

Incluir una cantidad de horas de “Desarrollo de Negocios/productos” al mes en las tareas de la gente que trabaja con nosotros. Y si no las incluis de manera evidente, si es bueno generar espacios de discusión sobre estos temas, sean formales o informales.

Establecer una guía  básica de desarrollo en el que el factor “negocio” esté involucrado desde la primer tarea.  Si se considera que desarrollar está solo involucrado con la creatividad, se está perdiendo la cuestión de ingresos y costos dentro de la ecuación, lo cual es peligroso para la sostenibilidad de la iniciativa.

Generar una estructura societaria/organizacional, que incentive la creación de nuevos negocios dentro de la empresa: Esto busca que los empleados, incentivados a partir de las actividades nuevas vean que las oportunidades encontradas y proyectos desarrollados, sean viables de ser llevados a la práctica dentro de la organización y no fuera de ella. Si estas condiciones no están dadas, por más oportunidades que se les de a los emprendedores estos las llevarán a cabo pero fuera de la empresa y difícilmente esta pueda capitalizar la inversión

 ¿Que otras cosas se te ocurren para incentivar la innovación en tu empresa?

Charlando con algunos clientes y amigos el otro día dije que me parecía que el tamaño ideal para un startup era 12 personas. Antes de eso los empleados en general se sienten “miembros del equipo”, salen juntos como amigos con los dueños, y consideran que en ese proyecto están haciendo la diferencia.

Una vez que la empresa ya tiene la capacidad de ampliarse hacia una estructura más sólida, que yo arbitrariamente supongo que es mayor a 12 personas, es donde empiezan los líos.  La gente cree que los dueños ya están empezando a ganar plata, se sienten incómodos en las oficinas y creen que necesitan más espacio. Básicamente, mi percepción es que ya no se sienten iguales con los fundadores sino simples empleados, y eso les quita sentido de propósito. En el nuevo contexto lo mismo trabajar en una fábrica de rulemanes que en una desarrolladora de juegos para I-phone.

Cuando esto pasa me parece que hay dos opciones, la primera es definir el modelo de negocios para tener una empresa que siempre tenga una estructura pequeña, tercerizando todos los procesos que no sean core y focalizandose solo en recursos humanos de alta calidad, basados en su capacidad creativa y de generar valor.

La segunda opción es salir del modelo tradicional en el que se venía trabajando hasta el momento y empezar a verse como una empresa con ambiciones serias de crecimiento. Esto no significa copiar el modelo de otros, pero si entender que los costos de estructura van a ser muy diferentes a partir de ahora, que se va a tener que trabajar con otros profesionales de soporte y que seguramente los márgenes del negocio van a cambiar mucho.

Ese es el camino que toman muchas de las empresas que logran desarrollarse y transformarse en organizaciones de clase mundial. Ese proceso implica un nuevo salto para los emprendedores para salir de su zona de confort en donde estaban y entender que su negocio cambia completamente a partir de ese paso y que los fundadores deberán adecuarse al mismo si quieren lograr que la organización sobreviva ese trance.

]]> http://losincentivos.wordpress.com/2011/07/18/cual-es-el-tamano-ideal-de-una-empresa/feed/ 0 Pempek http://losincentivos.wordpress.com/2011/07/15/tendamos-puentes/ http://losincentivos.wordpress.com/2011/07/15/tendamos-puentes/#comments Fri, 15 Jul 2011 15:02:19 +0000 Pempek http://losincentivos.wordpress.com/?p=666 Sigue leyendo →]]> En estas épocas en donde la crispación no cesa sino que crece a medida que va pasando el gobierno de Cristina, se me ocurre hacer una propuesta en función de charlas que he tenido con muchos amigos últimamente.

Partiendo de la idea de que hoy gran parte de los discursos, cartas y consignas políticas se refuerzan y apoyan en prejuicios existentes sobre los adversarios o votantes del otro “bando”, me parece que es clave tomar una postura de acercar posiciones. En la Ciudad de Buenos Aires tanto Mauricio Macri como Daniel Filmus están queriendo hacer eso, al menos desde lo discursivo, ahora sus seguidores parecen hacer todo lo contrario… al menos algunos de ellos.

Y nosotros? los que no buscamos un cargo político pero tenemos preferencias claras en general nos gusta discutir y rezongar entre amigos y personas que piensan parecido, con los que no comulgamos politicamente nos vamos a jugar a futbol, charlamos de música o de peliculas, pero cuando hay que hablar de politica preferimos evitar el tema para “no pelear”… bueno, tratemos de hablar de política, pero sin pelear, sino tratando de encontrar ideas comunes, aclarar prejuicios, entender que cosas son importantes y que cosas no son, etc, etc.

La idea no es tratar de convencer al otro, sino encontrar puntos en común. Cuando estamos con alguien con quién no estamos de acuerdo politicamente preguntemoslé sobre sus motivos y contemoslé los nuestros, tratemos de entender al otro e intentemos que el otro nos entienda. El resto viene solo.

* Aclaro, el que busca cargo es mi viejo, a quien apoyo y ayudo, pero no desde acá

A partir de lo que hablo con la gente me doy cuenta que las concepciones políticas de las personas están sumamente relacionadas con sus prejuicios. Sobre otras “clases sociales”, sobre otras personas, sobre otros países, sobre la historia, etc. Cuando uso la palabra “prejuicios” lo que quiero decir es que en vez de razonar en función de todas la variables disponibles solo buscan encontrar una linealidad entre un juicio previamente realizado y cristalizado y una realidad que se plantea actualmente.

Creo que en los utimos años el tema de los prejuicios se ha exacerbado como nunca antes y estoy seguro los que mejor han aprovechado esto son justamente los Kirchner, la gran mayoría de sus mensajes  se han basado en trabajar sobre los prejuicios de la gente. Vean esto, siempre han buscado encontrar un “enemigo”, empezando por el FMI, Duhalde, El Campo, Clarín, la muerte del líder y alguno más que me estoy olvidando.

Ojo, no han sido los únicos, el PRO por ejemplo se ha cuidado muchísimo en su estrategia de comunicación de no herir su supuesta base electoral, por ejemplo evitando hablar de tema de la salud, sabiendo que la ampliación de los servicios de salud abiertos en la Ciudad implica un aumento lineal de la demanda a partir del translado de pacientes desde la provincia, el interior y hasta países vecinos para tratarse. Lo mismo sucede con el tema de los recolectores informales, ha pesar de haber realizado políticas bastante activas durante su gestión, prefieren no publicitarlas porque a las señoras de Barrio Norte no les gusta…. prejuicios… bah.

Creo que en el momento en que la gente aprenda a desapegarse de los prejucios a la hora de votar y, aun mas importante, cuando la clase política pueda reconcer que éstos no sirven para nada a la hora de construir, recien ahí vamos a poder crecer en serio como sociedad y país.

Ayer una persona me mandó un proyecto que claramente decía que no tenía claro cuál es la manera de monetizar y aun a pesar de ello, buscaba financiamiento para implementarlo. Cuando le conté a algunas personas, algunos me dijeron que era una ridiculez presentar un proyecto sin un modelo, al menos preliminar, de monetización, y otros me dijeron que era una apuesta sincera y que de hecho, ni Google ni Facebook ni Twitter lo tuvieron (tampoco Youtube)  y a pesar de ello obtuvieron enormes cantidades de dinero de parte de inversores dispuestos a apostar a dichas propuestas.

Entonces, la pregunta es cuando podemos aceptar que un proyecto no tenga un modelo de monetización claro y cuando si podemos?

La primer idea que se me ocurre es el tamaño del problema al que apunta y lo disruptiva que es la solución propuesta.  Si estamos hablando de un nicho bastante puntual, solo tiene sentido el negocio si hay tracción y un modelo con rentabilidad probada.

En segundo lugar me doy cuenta que la calidad y capacidad del equipo es fundamental para analizar el problema. Si vemos un equipo con potencial, que además tiene la humildad necesaria para reconocer sus limitaciones y trabajar para superarlas, entonces al menos sabremos que los tiempos de aprendizaje serán más cortos. Hoy en día probar y equivocarse no es caro, aunque si los errores se multiplican en el tiempo y no se resuelven, siempre el costo será mas alto y de ahí la necesidad de gente que resuelva los problemas antes y mejor.

Las empresas están para ganar plata, eso seguro y debe ser el primer objetivo para lograr la sustentabilidad de cada proyecto. No obstante, si no tenemos claro si lo propuesto es totalmente rentable, debemos por un lado estimar el potencial a partir del tamaño del mercado y del valor que se agrega al mismo, y en segundo término poner todos los recursos posibles en identificar las oportunidades que se generan para transformar es valor agregado en ingresos y eso fundamentalmente significa invertir en personas y equipos de calidad que puedan estar a la altura de este desafío.

Todos los que trabajamos con emprendedores hablamos de que una de las virtudes escenciales que se deben tener es saber ponerse en el lugar de los demás constantemente. Ahora, con el tiempo me di cuenta que no todos queremos decir lo mismo con esto.

A mi entender esto implica dos cosas importantísimas que si no se entienden, se puede errar muchísimo la cosa.

No hay que decir “Si yo fuera” sino “Si yo pensara cómo”: Esto significa no confundir lo que los demás debieran hacer, con lo que realmente hacen.  Es clave entender que a gente no hace lo que debe sino lo que para ellos está bien de acuerdo a sus limitaciones, por eso cuando uno se trata de poner en el lugar del otro, debe pensar según las escalas de valores, capacidades y recursos del otro…. no según lo que “es mejor” para el otro, eso no sirve para nada.

Ponerse solo en el lugar del cliente es solo un 25% de problema: También hay que hacer este ejercicio con los proveedores, con los empleados y con los inversores. En todos los casos tenemos que poder entender sus motivaciones, capacidades y limitaciones. Si creemos que todos nuestro esfuerzo debe estar centrado en el cliente, probablemente estemos elaborando una propuesta muy linda pero poco sustentable.

Estos son solo dos conceptos bastante  sencillos pero no se imaginan lo difícil que es muchas veces lograr que la gente los incorpore para sus empresas y cada vez más me doy cuenta que a la gente exitosa esta cuestión le sale naturalmente y convive perfectamente con ella.

Acabo de descubrir el motivo… antes iba a trabajar en Charter o en auto y tenía mucho tiempo para pensar ideas y construir argumentos. Ahora, desde que me muevo en el caballo de acero (bah.. aluminio y plástico) mi productividad ha crecido notablemente y mis costos de transporte han decaído en una misma proporción. Sin embargo el vértigo de moverte por las calles de la ciudad ha llevado a que no tenga tiempo para ponerme a llevar mis ideas a un texto, no es que me haya quedado sin ideas.

Eso me llevo a pensar que tengo que cambiar mi proceso de produccion si quiero volver a postear cosas en este medio, Twitter es muy lindo y adictivo pero no es lo mismo, sirve para tirar consignas pero no para desarrollar nada. Así que bueno, creo que la solucion es cambiar el formato a partir del cambio de vehículo. Artículos más cortos, más concretos y profundicen algunas de las cosas que mandé al twitter. Veremos que sale.