Cómo ganan plata los inversores que ponen el capital semilla?

El otro día una persona le hicieron esta pregunta a un amigo y me pidió que de mi opinión.

«Ya definimos el plan de negocio y ahora necesitamos una inversión pequeña para poder desarrollar la primera versión del sitio en cuestión. Mi duda está en que no tengo bien claro donde estará la ganancia del inversor INICIAL ya que en los primeros años no esperamos repartir dividendos para poder reinvertir las ganancias en la companía.

 Teniendo en cuenta esto, leí un poco y saqué la conclusión de que: «por su inversión, el inversor podrá vender sus acciones en una ronda de inversión futura a un precio mayor» 

Cómo sería esto ? 

No termino de entender ya que pensé que lo que se conseguía en las rondas de inversión (por emitir acciones nuevas) se tenía que invertir 100% en la compañía.

Es decir, si en la primer ronda de inversión levantamos 300 US$, los VC´s que pusieron ese capital querrán que se invierta en la compañía y no que se lo lleve los socios hasta ese momento. Entonces no termino de entender como logrará salir el inversor inicial.»

Esta fue mi respuesta… me gustó como quedó y la comparto mis cientos de lectores (not!)

Efectivamente, los inversores, cualquiera de ellos, pueden obtener los resultados de la inversión mediante el pago de dividendos de la empresa cuando empiece a tenerlo o mediante la venta de su capital accionario a futuros inversores, que hasta podrían ser los mismos emprendedores en el futuro.

Ahora, si bien es cierto que el capital aportado en principio debe utilizarse para reinvertir en la empresa esto no es siempre asi en todas las etapas, sino que solo se aplica a las primeras rondas de levantamiento de capital, cuando se está desarrollando el negocio. Pero cuando pensamos en un EXIT, que es la gran palabra a tener en cuenta, pensamos en quién va a ser el que va a poner plata para que los inversores previos cobren su parte.

Dependiendo de cada negocio, los potenciales exits son diferentes. En general, y más allá de la improbable salida a la bolsa para empresas de la región (son muy pocas que lo logran), entendemos que hay 4 posibles exits que un inversor debe analizar:

• Talent Aquisition, una empresa se compra a otra para llevarse a sus empleados o managers a trabajar con ellos. Esto sucede habitualmente con las empresas de desarrollo de Software o Juegos.
• Intelectual Property Aquisition: esto sucede cuando una empresa compra a otra por las patentes / productos / marcas que tiene que son de mucho valor para su negocio.
• Strategic Aquisition: Una empresa quiere ingresar a un mercado vertical o una región y antes de ponerse a armar todo desde cero se compra una empresa que ya está operando y que es exitosa en lo que hace. El ejemplo típico puede haber sido cuando Staples se compró Officenet.
• El último ejemplo puede ser cuando, en una ronda posterior, los inversores más grandes prefieren pagar para la salida de alguno o todos los inversores anteriores. Eso normalmente se hace para ahorrar posibles problemas dentro del directorio en cuanto al futuro estratégico de la empresa. A veces es mejor pagar un poco más antes que tener gente que no esté alineada con el nuevo perfil del capital accionario de la compañía.

Es factible que el primer inversor pueda poner una clausula en el contrato que le permita tener la opción de salir en alguna futura ronda, pero no lo recomiendo.

Una cosa que si recomiendo es optar por una nota de préstamo convertible en acciones, que es más sencilla de negociar y probablemente permita una salida más fácil en el futuro…

Recomiendo que estudien ese modelo de inversión…

Cuando despegará el E-commerce en Argentina? (en serio)

A mi entender el E-commerce en Argentina se reduce a cuatro cosas:

• Mercado Libre
• Cuponeras
• Despegar
• Tickets de espectáculos

El resto no existe

Ahora que tiene que pasar para que esto cambie? Para mi tienen darse tres cambios, no se en que orden ni se que si es necesario que pasen juntas, pero al menos alguna de estas.

• Que aparezcan  plataformas de pago que puedan llegar una mayor base de clientes a la vez que sean mas rentables para los vendedores
• Que los sistemas logísticos sean mas baratos y funcionen mejor
• Que las empresas que se vuelquen al e-commerce aprendan que su sitio de e-commerce no es un show room sino una nueva manera de vender, con reglas diferentes que tienen que entender y aplicar. Y en donde equivocarse no es tan grave siempre y cuando sirva para aprender.

Puede que estas cosas no sucedan de manera orgánica y necesiten de alguien que ponga mucha plata para revolucionar el mercado, el tema es que en el contexto económico / institucional actual no veo que eso vaya a suceder tan fácilmente.

Reflexiones reduccionistas de sábado

Trucos para no perder el foco (en el momento correcto)

En los últimos tres años he visto como cada vez más me cuesta mantener el foco para trabajar. En chiste y no tanto digo que padezco un severo caso de ADD (Attention Deficit Disorder). En realidad tan severo no es, pero le pega en el poste.

Por ello siempre trato de identificar trucos, rutinas o costumbres que me permitan sortear este tema que no precisamente me hace la vida más cómoda. La semana pasada tomé algunas decisiones al respecto, que me parece que están dando resultado, no solo en cuanto a bajar el nivel de horas de trabajo semanales sino tambien en cuanto a la efectividad de lo que uno hace, que es lo importante.

No voy a contar todos los trucos para no perder la magia de algunas cosas pero si uno que es el que más felicidad agrega a mi vida. Desde la semana pasada decidí no tener ningún compromiso de escritura los fines de semana. Hasta hace unos días, llegaba el viernes y le decía a la gente, «no te preocupes, el fin de semana lo armo», o «dejame que lo miro el sábado, total tengo tiempo y te doy una opinión». Esta práctica tenía como consecuencia directa la obligación de trabajar varias horas durante los supuestos días de descanso que todos tenemos. Sin embargo, para los que manejamos nuestro propio show y amamos lo que hacemos eso no debiera ser un problema, es lo normal y hasta diría que es lo que debemos hacer si queremos tener éxito.

Pareciera ser que no alcanza con 40/50 horas laborales a la semana. Esto no solo es un cliché del ecosistema emprendedor sino que a mi entender es una manera que tienen las personas que no se enfocan en justificar su dificultad para no lograr hacer las cosas que realmente tienen que hacer.

Lo que descubrí en mi caso particular es que el problema no está en trabajar el fin de semana sino en comprometerme a hacer trabajos escritos el fin de semana. Básicamente, si en la semana me comprometo a terminar o entregar algo, la otra persona me llamará para saber si está listo, tendremos una reunión de entrega o habrá un deadline para enviar un mail. En el fin de semana, salvo casos muy extraños, el deadline recién es el lunes a la mañana, por lo que en teoría cuento con 48hs completas para terminar lo que dije que iba a hacer.

Dicho de otro modo, escribir el fin de semana genera el contexto ideal para procastinar. Salvo que tu mujer o tus hijos te exijan mucha atención, que afortunadamente no es mi caso, uno tiene todo el sábado o el domingo para entregar lo prometido y podría si quisiera pasarse todo el día haciendo que escribe solo sabiendo que el lunes 8AM tiene que estar listo. En cambio, en la semana eso no pasa, todos los días tenemos que cumplir con fechas y plazos y obviamente debemos trabajar bajo mayor presión. Sin discutir si los resultados son mejores o peores, en general cumplimos satisfactoriamente con esas exigencias.

Entonces ante esto me di cuenta que para mi propio bien y el de mi trabajo no tenía sentido mantener esta práctica y era mejor directamente separar bien claro las actividades de fin de semana de las semanales. En la semana se escribe, se tienen reuniones, se cumple con los plazos; en el fin de semana se lee, se reflexiona, se descansa.

Después de esta primera vez, me levanté hoy lunes no solo con la sensación del deber cumplido sino con mucha fuerza para arrancar esta semana.

 (post escrito en 25min mientras desayunaba)

Información financiera para seducir inversores

Hace varios meses que estoy enfocando parte de mi trabajo en asistir empresas y e incubadoras en armar proyecciones financieras de sus negocios. Francamente no es el laburo que mas me gusta en términos técnicos, (si me viera Pablo Azcue mi profe de Matemática de la Di Tella se mataría de risa) pero lo que me doy cuenta que más allá de los trucos y las formulas, la clave está en mostrar los números que mejor expresan lo que significa el negocio. Y eso tiene poco de ciencia y mucho de artesanía.

Encontrándome en el medio de un proceso de seducción de inversores, todo lo que me ayude a ser un mejor artesano lo tomo y lo miro. Hoy a la mañana encontré un artículo en Techcocktail titulado «How to Create a Financial Plan That Your Investors Will Love», el contenido no se si era bueno, pero sin duda era el título que estaba buscando.

Cuando lo leí no estaba tan mal, entonces decidí armar una traducción libre del texto en cuestión ya que tiene tips interesantes, ahí vamos.

La idea general es que los Inversores, particularmente los internacionales, buscan encontrar inversiones que son análogas a otras compañías que les son familiares (y que admiran).  Ellos consideran, que si estas han sido exitosas, un proyecto de negocios que tiene características similares, puede tener chances parecidas de desarrollarse bajo un camino de crecimiento similar y tener métricas parecidas.

Bueno.. teniendo esto en cuenta esto, estas son las recomendaciones que se dan para crear un modelo financiero a 5 años:

1. Crear un modelo basado en Ratios

La idea es encontrar un Documento de los que presentan a la SEC las empresas que quieren transformarse en públicas (S-1), por ejemplo este que presentó Groupon, Lo interesante de estos documentos es que revelan información financiera de varios años previos a que la empresa haya aplicado para ser públicas. O sea en una situación similar a la de los proyectos que queremos presentar. Más allá de las posibles diferencias, esto puede ser muy útil para presentar nuestros propios modelos de negocios.

Para que haya similitudes interesantes, habrá que asegurarse un modelo de negocios parecido. Que significa esto? márgenes de venta similares, eficiencia del capital invertido, amortizaciones, costos de capital y otros ratios que tiene especial incidencia en el negocio…. si encontramos equivalencias en varias de estas cosas, entonces hay luz verde.

2. Unidades Económicas y Drivers del Negocio

Es fundamental explicar el negocio en unidades económicas, como ser Ticket promedio, costo de adquisición de clientes, costo por empleado, facturación por empleado, contribución marginal promedio, etc, etc.

La clave acá es explicar cuales son los factores («drivers») para cambiar estos números y hacer crecer el negocio.

3. Determinar de manera realista como pueden llegar a ser los ingresos próximos 5 años de acá en adelante.

Determinar el tamaño del mercado en las diferentes etapas de desarrollo del producto, el mercado de destino cambia en la medida que cambia nuestra oferta productiva. Explicar cual es la estrategia de precios, cuánto y cómo se va a cobrar. Qué parte del mercado se puede esperar a capturar en 5 años? Personalmente, en mercados de alto crecimiento, como puede ser el de Mobile, me importa mas entender cuanto vas a tener que invertir y que estructura será la necesaria para llegar a una cantidad de mercado que aventurar el % de la demanda que capturarás.

4. Crea un Plan a 5 Años

Usando el modelo y los ratios que estableciste, aplicalos a un escenario a 5 años y determiná como van a estar tus finanzas para ese momento. Esto incluye obviamente ventas, salarios, cantidad de empleados, costos de marketing, amortizaciones, etc, etc, etc

5. Crea un Plan Financiero a 1 Año

Planificá de abajo hacia arriba basado en los que crees que vas a a hacer en un año, basado fundamentalmente en los sueldos que vas a tener que pagar, los equipos que vas a tener que comprar, los costos de adquisición de clientes y los ingresos. Mi consejo es ser muy pesimista en costos, y tiempos para ingresar al mercado. Cualquier atisbo de optimismo no tiene sentido, es una pérdida de tiempo que se puede pagar muy cara.

Además, a los inversores no les importa tanto comprar barato, les importa vender caro, así que es importante ser muy realista con los costos de inicio particularmente. Esto no significa inflar, sino que no haya sorpresas más adelante ni que te agarren en offside con las preguntas.

6. Completá los años 2 al 4

Para cada año entre 1 y 5 aplicale a cada linea del modelo un modelo realista de crecimiento en costos e ingresos que te lleven a ese «último» año.

Cualquier inversor experimentado va a descontar tus proyecciones, como digo yo, les va a sacar el IVA e Ingresos Brutos y te las va a hacer muchísimo menos interesantes. Y como dije antes, te va a mandar los costos para arriba. Haciendo que tu valuación de 8 cifras probablemente decaiga un tanto.

Básicamente van a tratar de bajarte de todos los cliches que puedas usar sobre el potencial de tu negocio, pero la clave es poder mostrar que se entiende cómo funciona el negocio y cual es el plan para poder atrapar la oportunidad que se presenta, teniendo los objetivos bien claros.

Un profesor mío del MBA me dijo una vez que las valuaciones son importantes para empezar a negociar ya que encuadran el negocio, pero cuando estás cara a cara, todo pasa a a ser una negociación de turcos por una alfombra. Por eso, lo que importa es tener los elementos que permiten sostener nuestros argumentos de la manera más solida posible.

Un buen plan no es tener un paper de 80 páginas explicando minuciosamente el producto, los procesos, el cliente y la competencia. Un buen plan se debe resumir en poder explicar cuales son los costos que tiene el negocio, cómo se gana plata y cuales son números claves para entender si existe un negocio escalable o no, eso es lo que les tenemos que mostrar a potenciales inversores y enfocar nuestros esfuerzos a la hora de planificar, analizar y comunicar nuestro negocio de manera inteligente.

El problema de hacer algo nuevo o diferente (innovar bah!)

En estos meses me he encontrado con varias empresas que a pesar de encontrarse en una buena posición competitiva les cuesta mucho avanzar en el desarrollo de nuevas líneas  de negocio. Aún en el marco de un aumento su facturación, la sensación es que están «engordando» y no creciendo. Y cuando se estancan, en general lo que sucede es que les cuesta muchísimo salir del día a día y poder trabajar en función del largo plazo.

El problema mas grande de esta situación es que en la mayoría de los casos son empresas que nacieron a partir de alguna innovación y ahora, paradojicamente, no pueden innovar mas. Si vos pusiste un kiosco, salvo que seas este señor, dificilmente estés muy preocupado por cómo innovar en el negocio. Pero si tu compañía es líder en su industria o irrumpió en el mercado con un producto nunca antes visto, la innovacion debiera ser EL camino para crecer.

A mi entender el problema que se plantea surge de la innovación misma como factor desencadenante de la competitividad. La misma pueder surgir como parte de un proceso estudiado y meticuloso o provenir del instinto de los emprendedores, que casi de casualidad desarrollaron una respuesta a un problema de mercado que fue aceptada por la gente. En la enorme mayoría de los casos, las primeras innovaciones de las empresas vienen de ese tipo de procesos.

Ahora, cuando queremos que la empresa incorpore el desarrollo de nuevas cosas a su negocio de manera regular, ya no podemos confiar en el instinto o en la casualidad y tenemos que pensar en nuevas maneras de trabajar, y ahí es donde se complican las cosas. Fundamentalmente debido a la percepción que tienen los emprendedores del riesgo que implica ponerse a buscar nuevos negocios, tanto por las probabilidades de fracasar como por desenfocar las actuales actividades y dejar de ganar plata para perseguir sueños utópicos. Cuando tenias 20 años y la empresa tenía dos integrantes, no había problema, el costo del fracaso era muy bajo, pero con 20 empleados y altos costos fijos, hay demasiadas cosas en juego para ponerse a jugar con el negocio.

Lo que en general vemos que funciona, es proponer a las empresas empezar a incorporar algunos procesos sencillos de fomento controlado de la innovación, algunas de las cosas que se pueden hacer son:

Incluir una cantidad de horas de «Desarrollo de Negocios/productos» al mes en las tareas de la gente que trabaja con nosotros. Y si no las incluis de manera evidente, si es bueno generar espacios de discusión sobre estos temas, sean formales o informales.

Establecer una guía  básica de desarrollo en el que el factor «negocio» esté involucrado desde la primer tarea.  Si se considera que desarrollar está solo involucrado con la creatividad, se está perdiendo la cuestión de ingresos y costos dentro de la ecuación, lo cual es peligroso para la sostenibilidad de la iniciativa.

Generar una estructura societaria/organizacional, que incentive la creación de nuevos negocios dentro de la empresa: Esto busca que los empleados, incentivados a partir de las actividades nuevas vean que las oportunidades encontradas y proyectos desarrollados, sean viables de ser llevados a la práctica dentro de la organización y no fuera de ella. Si estas condiciones no están dadas, por más oportunidades que se les de a los emprendedores estos las llevarán a cabo pero fuera de la empresa y difícilmente esta pueda capitalizar la inversión

 ¿Que otras cosas se te ocurren para incentivar la innovación en tu empresa?

Cual es el tamaño ideal de una empresa?

Hace un par de años sostengo que las empresas tecnológicas que mejores oportunidades tienen para crecer son las que prestan mejor atención a sus recursos humanos. En la medida en que sepan elegir a las mejores personas para incorporar  a sus equipos y proyectos, que puedan ofrecer oportunidades de desarrollo personal y económico y consigan manejar efectivamente la dinámica de un mercado treméndamente cambiante podrán entonces llevar adelante sus planes de innovación, satisfacer las expectativas de los clientes y cumplir con presupuestos económicos (entre otras).

Charlando con algunos clientes y amigos el otro día dije que me parecía que el tamaño ideal para un startup era 12 personas. Antes de eso los empleados en general se sienten «miembros del equipo», salen juntos como amigos con los dueños, y consideran que en ese proyecto están haciendo la diferencia.

Una vez que la empresa ya tiene la capacidad de ampliarse hacia una estructura más sólida, que yo arbitrariamente supongo que es mayor a 12 personas, es donde empiezan los líos.  La gente cree que los dueños ya están empezando a ganar plata, se sienten incómodos en las oficinas y creen que necesitan más espacio. Básicamente, mi percepción es que ya no se sienten iguales con los fundadores sino simples empleados, y eso les quita sentido de propósito. En el nuevo contexto lo mismo trabajar en una fábrica de rulemanes que en una desarrolladora de juegos para I-phone.

Cuando esto pasa me parece que hay dos opciones, la primera es definir el modelo de negocios para tener una empresa que siempre tenga una estructura pequeña, tercerizando todos los procesos que no sean core y focalizandose solo en recursos humanos de alta calidad, basados en su capacidad creativa y de generar valor.

La segunda opción es salir del modelo tradicional en el que se venía trabajando hasta el momento y empezar a verse como una empresa con ambiciones serias de crecimiento. Esto no significa copiar el modelo de otros, pero si entender que los costos de estructura van a ser muy diferentes a partir de ahora, que se va a tener que trabajar con otros profesionales de soporte y que seguramente los márgenes del negocio van a cambiar mucho.

Ese es el camino que toman muchas de las empresas que logran desarrollarse y transformarse en organizaciones de clase mundial. Ese proceso implica un nuevo salto para los emprendedores para salir de su zona de confort en donde estaban y entender que su negocio cambia completamente a partir de ese paso y que los fundadores deberán adecuarse al mismo si quieren lograr que la organización sobreviva ese trance.